Что делать, если партнёры по бизнесу не знали о деятельности другого?

Содержание
  1. Блоги профессионалов на «Ведомостях»
  2. 9 правил партнера, который хочет развить, а не развалить бизнес — Офтоп на vc.ru
  3. Не думайте, что придется делить бизнес
  4. Выбирайте партнера с похожими ценностями
  5. Смотрите сначала на себя
  6. Разговаривайте почаще
  7. Разделите обязанности
  8. Считайте деньги
  9. Проявляйте заботу и поддержку
  10. Подпишите договор
  11. Будьте готовы к сюрпризам
  12. Что запомнить
  13. Вы поедете с ним в отпуск? 6 признаков плохого бизнес-партнера
  14. Що не так із розпізнаванням облич
  15. Звідки взяли ідею
  16. Як це працює
  17. Що з безпекою
  18. Хто купує продукт
  19. Хто в команді
  20. Гроші та ринок
  21. Как запустить бизнес с другом и не потерять всё
  22. #1 Создать общую идею
  23. #2 Выбрать главного
  24. #3 Оформить ООО
  25. #4 Разделить обязанности
  26. #5 Не искать виноватых
  27. #6 Разделить рабочее и свободное время
  28. Бизнес с другом ≠ бизнес со знакомым
  29. Соучредители и партнеры — учитесь на чужих ошибках — PRAVO.UA
  30. Секреты украинского партнерства
  31. Карманы партнеров
  32. Химия партнерства
  33. Перспектива не ясна?
  34. Определение
  35. Совет

Блоги профессионалов на «Ведомостях»

Что делать, если партнёры по бизнесу не знали о деятельности другого?

Многие предприниматели создают бизнес вместе с партнерами, которые разделяют общие цели и взгляды. Однако изначальная атмосфера взаимопонимания в дальнейшем, по мере развития бизнеса, может перерасти в конфликт.

Дальнейший разлад может повлечь и более серьезные последствия, например попытки рейдерского захвата бизнеса одним из партнеров. И тут всплывают все юридические ошибки, допущенные при оформлении партнерства.

Каковы типичные ошибки?

1. Бизнес оформляется на доверенных лиц. Доверенными лицами выступают родственники или друзья партнеров. Обычно это происходит, когда партнеры не хотят официально светиться в качестве владельцев бизнеса по разным причинам. Родственники кажутся абсолютно надежным вариантом, а на деле сестра или племянник могут начать самостоятельную игру, принимая решения не в интересах бенефициаров.

Если бизнес оформляется на друзей, то есть риск потери бизнеса – клиентов, договоров и активов. Другой риск – привлечение владельцев к уголовной ответственности, так как образование или реорганизация юрлица через подставных лиц и предоставление в налоговую инспекцию информации о них (что приводит к внесению в ЕГРЮЛ недостоверных данных) наказывается по ч. 1 ст. 173.1 Уголовного кодекса.

2. Бизнес оформлен на одного из партнеров или ведется им как генеральным директором. Часто один из собственников более энергичен, предприимчив, более подкован в ведении бизнеса, чем другой.

Бывает, что один из соучредителей не хочет иметь дело с корпоративной рутиной (подписывать документы, принимать сложные решения), его интересует лишь получение прибыли. В результате бизнес оформляется юридически лишь на одного из партнеров. При возникновении конфликта он изначально оказывается в более выигрышной ситуации.

У второго владельца нет серьезных правовых рычагов давления на своего партнера, поэтому шансы получить причитающееся имущество или деньги по суду стремятся к нулю.

Если один из партнеров становится генеральным директором с неограниченными полномочиями, то это также может привести к неблагоприятным последствиям для второго. Производственная компания обратилась с иском о взыскании убытков к бывшему генеральному директору.

Выяснилось, что он создал параллельный бизнес: увел важных клиентов в другую компанию, которая занималась аналогичной деятельностью, где он также был на руководящей должности.

В результате его незаконной деятельности компании и его партнеру был нанесен ущерб в 1 млрд руб.

3. Доли в бизнесе распределяются между партнерами поровну. В этом случае при возникновении корпоративного конфликта деятельность компании будет фактически парализована, поскольку каждый из партнеров будет блокировать решения другого. Такая ситуация называется дедлоком.

Решить проблему совладелец может через суд, подав иск об исключении другого совладельца. Но это не самый простой выход, потому что другая сторона подает аналогичный встречный иск.

Верховный суд указал, что для исключения участника из состава учредителей нужно доказать, что он грубо нарушал свои обязанности или препятствовал деятельности компании.

4. Не зафиксирована схема распределения будущей прибыли. Это самая частая причина разлада между партнерами. По общему правилу чистая прибыль распределяется пропорционально долям участников в уставном капитале, но на практике договоренности бывают иными.

 При создании АО или ООО партнерам надо заключить соглашение об учреждении общества. В нем следует регламентировать деятельность учредителей. Это не учредительный документ, а соглашение о совместной деятельности.

В соглашении об учреждении общества партнеры могут предусмотреть определенные условия, исключающие конфликты, например, на начальном этапе.

В нем могут быть прописаны положения об ответственности учредителей (неустойка, штраф, пени) в случае неоплаты доли в уставном капитале; порядок распределения расходов, связанных с созданием компании; порядок урегулирования любых разногласий, которые могут возникнуть в процессе учреждения компании.

 Партнеры могут подписать корпоративный договор (об осуществлении прав участников ООО или акционерное соглашение для АО). В нем стороны обязуются осуществлять свои права определенным образом или даже отказываться от их применения.

Например, ать определенным образом на общем собрании участников; приобретать или продавать доли (акции) по определенной цене или при наступлении определенных обстоятельств; воздерживаться от продажи долей (акций) до определенного момента и т. д.

Особенно полезен корпоративный договор, когда у обоих партнеров равное количество долей (акций). В нем можно предусмотреть различные варианты развития конфликта и смоделировать пути его решения, а также установить ответственность каждой из сторон за нарушение принятых положений.

 Если партнеры – индивидуальные предприниматели, то они могут заключить договор простого товарищества. В нем они обязуются соединить свои вклады и совместно работать для получения прибыли. При этом юрлицо не образуется.

Вклад по закону может быть любым: деньги, имущество, профессиональные и иные знания, навыки, умения, деловая репутация, деловые связи.

Однако в договоре необходимо указать стоимость вкладов; собственность на внесенное имущество и полученные доходы; порядок пользования общим имуществом; обязанности товарищей по содержанию общего имущества и связанное с ним возмещение расходов; порядок ведения общих дел; порядок покрытия расходов и убытков.

Преимущество простого товарищества в том, что его участники могут выбрать удобные правила совместной деятельности. Минус – невозможность применения к ней льготного режима налогообложения – единого налога на вмененный доход.

Автор – юрист адвокатского бюро «Плешаков, Ушкалов и партнеры»

Источник: https://www.vedomosti.ru/management/blogs/2017/07/21/725097-kak-oformit-partnerstvo

9 правил партнера, который хочет развить, а не развалить бизнес — Офтоп на vc.ru

Что делать, если партнёры по бизнесу не знали о деятельности другого?

Когда мы с Пашей придумали агентство «Сделаем», как истинные оптимисты сразу подумали: «А как расходиться»? Потом отпустило, и мы составили универсальные правила работы с партнером.

Долго работая поодиночке в роли редакторов и менеджеров проектов, мы организовали свое первое партнерство. Чтобы не обделаться и не разойтись через полгода с битой посудой, мы спросили у ребят из Стереомаркетинга — как они делают бизнес уже 5 лет и при этом даже не удосужились заключить какой-то договор товарищества.

Не думайте, что придется делить бизнес

Нет, вы, конечно, думайте, но не в первую очередь.

Если почитать статьи о партнерстве в рунете, то 100 из 100 будут написаны о том, что первым делом надо составить договор, решить, что и кому отойдет в случае разрыва, зафиксировать стартовые вложения и судьбу бренда.

Это важно — никто не спорит.

Но если подойти к рождению новой фирмы с этой стороны, велик риск не успокоить свои нервы, а наоборот — взбудоражить фантазию и растеребить чувство самосохранения.

Вместо того, чтобы работать и развивать проект, вы рискуете постоянно возвращаться к мыслям «а достаточно ли хорошо вкалывает мой партнер», «а не делаю ли я больше него», «а правильно ли мы разделили обязанности — вроде ему пожирнее досталось».

Знаю, сейчас матерые бизнесмены расскажут мне в комментах, что я, мол, зелен и когда открою 3-4 бизнес, пойму как важно сразу прикрыть задницу. Но что если я не хочу открывать 3-4, а хочу сделать сильным свой первый?

Подумайте, в первый год закрываются и разваливаются ⅔ новых компаний. До своего третьего отчетного периода доживают 10%, и все они первым делом пекутся о своей выгоде. Может, в этом причина? Есть смысл проверить.

Выбирайте партнера с похожими ценностями

Это банальный, но важный совет. Вы должны видеть одинаковую стратегию, одинаковую большую цель и в идеале — одинаковые инструменты ее достижения. Потому что нельзя построить успешную компанию только ради денег.

Да и количество денег лучше обсудить.

Может быть такое, что оба видят все практически одинаково, но первый партнер мечтает затмить Эпл и не собирается тормозить, погружаясь в вечный рост и масштабирование, а второй более адекватно смотрит на рынок и хочет накопить на свечной заводик, после чего успокоиться.

Такое партнерство тоже рано или поздно распадется. Скорее всего рано, потому что один будет копить, второй инвестировать.

Важно раз и навсегда для себя определить, зачем вам партнер, в чем его сильные стороны, чем он помогает компании, и почему без него будет сложнее на данном этапе. Понять, что мешает вам стартовать в одиночку. Если ничего не мешает, то лучше делать дела сразу единолично. Сэкономите нервы, силы и время.

Партнерство будет очень коротким, если постоянно возникают мысли «Я и сам все могу. Какой от него толк?»

Если чувствуете, что общение с клиентами напрягает и вам лучше зарыться в проекты, то подумайте, чтобы найти подходящего партнера. Если уверены, что у вас нет слабых сторон, делайте все сами.

Смотрите сначала на себя

Хотя иногда бывают разводы по любви, чаще всего партнерства рушатся потому, что кто-то недоволен поведением другого.

Случается ситуация, когда один думает, что вкладывает в работу намного больше, чем второй. Что он тащит на себе все производство, пока второй болтает на переговорах, или наоборот — я, мол, привожу клиентов и выбиваю крутые условия, пока ты сидишь в офисе.

Скорее всего, партнер тоже переживает и прекрасно понимает, кто и насколько сильно участвует в проектах. В любом бизнесе и в любом процессе всегда есть время, когда одно звено нагружено сильнее других. Это не значит, что это звено менее важное для результата.

Просто помните, что завтра все изменится и вашего коллегу придавит головной болью и новыми задачами. Не забивайте голову такими мыслями, а если они все же появляются, не молчите.

Разговаривайте почаще

Это самое простое, что можно сделать, чтобы мирно решить 99% конфликтов, которые возникают между партнерами. Иногда даже удивляешься, насколько люди глупые, мелочные и по меньшей мере странные.

Если тебе что-то не нравится, скажи. Если ты недоволен каким-то решением — ну скажи и все. Почему-то многие думают, что все вокруг желают им зла или держат за дураков, хотя сами так не относятся к остальным.

Идеально, если вы заранее договоритесь с партнером об этом.

Найдите адекватного, у которого хватит мозгов понять, что надо открывать рот и не таить в себе обиды. Потому что вроде бы и взрослые мужики, а дуются иногда по углам, как девочки-первокурсницы. И компании рушатся по плевым причинам или по совокупной накопленной злости.

Договоритесь, что к любой критике будете относиться спокойно. Даже если тебя называют ленивой задницей, которая прощелкала контракт или сорвала дедлайн. Суть не в том, чтобы сносить оскорбления — вы должны понимать, что можете по-честному сказать друг другу все, что хочется.

Если не сказать, то любая мелочь останется внутри и станет растить неприятную липкую червоточину, мешающую спать.

Открытость обнажает противоречия, высвечивает трудности, выявляет барьеры, которые мешают компании эффективно развиваться. Открытость, как ультрафиолетовые лучи, уничтожает плесень, которая иначе разрастается и пожирает то здоровое, что есть в компании.

Если ты не хочешь говорить что-то партнеру, то задай себе честный вопрос — что не так и почему ты это скрываешь — не доверяешь партнеру, решил, что тебя все равно не послушают? Значит проблема глубже и о ней тоже надо говорить — иначе все развалится.

Да, похоже на нерациональный и какой-то слишком романтичный подход в бизнесе, но я держу в уме 90% потенциальных бизнес-трупов, которые плотно сидят на корпоративных договорах с прописанными гарантиями, и нахожу эти мысли вполне себе жизнеспособными.

Разделите обязанности

Используйте сильные стороны каждого.

Кто-то сильнее на переговорах, кто-то лучше общается с коллегами. У одного больше опыт в IT-проектах, а у другого — в работе со СМИ и пиар-кампаниях. Используйте это и научитесь доверять — не лезьте и не ставьте под сомнение результат работы другого партнера. Даже если кажется, что сделали бы в 100 раз лучше. Можете подсказать, но постоянно совать нос — путь в никуда.

Важный момент — должен быть главный.

Главный — тот, кто отвечает за стратегию развития компании.

Это может быть тот, кто ведет переговоры и приводит клиентов, или тот, кто управляет процессами внутри. Неважно. Но он должен быть.

И здесь у второго партнера может возникнуть чувство «а какого лешего он главный?»

Это нормально и бывает у всех. Если игнорировать этот момент, обида снова будет копиться, одеяло перетягиваться, а фундамент рушиться.

Поэтому один должен быть главным, но оба — умными.

Вы должны сразу обсудить с партнером, что если один получает более сильный голос в стратегических решениях, то это не делает второго партнера подчиненным. Это номинальное главенство по направлениям деятельности.

Это надо понять, принять и обоим усвоить.

Чтобы один не задирал нос, а второй понимал, что между вами реальное, нерушимое равенство. Даже при условии того, что стратегические решения и, допустим, представительскую роль, берет на себя кто-то один из партнеров.

Если не получается найти компромисс и на площадке появляются два режиссера, то им будет тесно — лучше ничего не начинать.

Считайте деньги

В плане финансов у вас должен быть абсолютный порядок с самого первого дня партнерства. Каждый должен до копейки знать, что пришло и куда ушло.

Мы всегда считали деньги. У нас было четкое понимание рентабельности проектов, сколько денег на счету, сколько из них наши. Сильно помогло образование Максима. В этом был полный порядок и целый пласт, вокруг которого могут появляться конфликты, мы исключили с первых дней.

Даже если это не зона ответственности, доступ и понимание, что творится с деньгами должен быть у обоих партнеров. Вы же и бизнес затеваете ради денег в первую очередь, так что здесь должен быть педантичный порядок.

Проявляйте заботу и поддержку

Нет, не в смысле завтрак в постель или еще что-то.

Многие партнеры проводят вместе больше времени, чем с женами и мужьями. Работа становится второй семьей и неудивительно, что хочется, чтобы тебя и здесь немного поддержали.

Большие, опытные и скупые на эмоции мужчины от бизнеса сейчас скажут, мол, что за фигня — я делаю бизнес, а не в куклы играть приезжаю. И соврут. Есть такие, конечно, кто черств как сухарь, но их намного меньше — почти всем нужна поддержка. Хотя бы изредка. Хотя бы на словах.

Так что не забывайте хвалить партнера за классные переговоры, за хорошую кампанию или просто так, потому что он не лажанул за месяц ни разу. Давайте нормально отдохнуть в отпуске. Забота — это не утирать сопли, а показывать поддержку и внушать уверенность в своих силах.

Подпишите договор

Хорошо, когда партнерство не начинается с договора, а им подкреплено.

Свой договор мы подписали как раз для того, чтобы избежать лишних эмоций, которые мешают строить бренд. Чтобы не отвлекаться на вредные мысли и не тратить эмоции.

Работать без договора тоже можно — это доказывают ребята из Стереомаркетинга, которые за 5 лет работы его так и не составили. Но когда открытость и доверие подкреплены договором, мне кажется, лучше. В обратную сторону не работает — никакой договор не спасет партнеров, которые крысят клиентов и выручку.

Будьте готовы к сюрпризам

Самое сложное — это планировать что-то вместе, верить в достижение совместных целей и одновременно с этим понимать, что все может пойти не так.

И воспринимать это нормально!

Именно в бизнесе с партнером это обретает еще большую ценность. Когда ты один, то винить можно только себя. Когда рядом еще одна голова, то всю ответственность можно повесить на нее. Большинство так и делает. На этом и горят.

Что запомнить

  • Не делите новый бизнес.
  • Выбирайте партнера с похожими ценностями.
  • Смотрите на себя, работайте — не оценивайте партнера.
  • Больше общайтесь.
  • Разделите обязанности.
  • Считайте деньги.
  • Заботьтесь друг о друге.
  • Подпишите договор.
  • Не вините партнера в общих неудачах.

P.S. Мы с удовольствием выслушаем комментарии более опытных бизнесменов, у которых есть мнение по поводу жизнеспособности бизнеса на двоих. Нам они очень помогут!

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Источник: https://vc.ru/flood/42193-9-pravil-partnera-kotoryy-hochet-razvit-a-ne-razvalit-biznes

Вы поедете с ним в отпуск? 6 признаков плохого бизнес-партнера

Что делать, если партнёры по бизнесу не знали о деятельности другого?

Що буває, коли українців не влаштовує ефективність популярної технології типу facial recognition? Вони створюють свою.

Спочатку Костянтин Шиш і Вероніка Юрчук разом працювали в українському офісі Ring, а потім пішли звідти і заснували власний стартап.

Він дозволяє знаходити людину серед десятків тисяч відеокамер за лічені секунди. Технологія аналізує не обличчя, а фізичні параметри та одяг людини.

Команда вже відкрила офіс у Кремнієвій долині та знайшла перших клієнтів. Розповідаємо, як українці створили продукт для ринку обсягом $40 млрд, що цікавить клієнтів окрім безпеки та до чого тут славнозвісна історія про агентів у Солсбері.

Що не так із розпізнаванням облич

Засновники Traces AI познайомилися на роботі в компанії Ring, де створювали розумні дверні дзвінки. Вероніка працювала у Ring інженером, Костя був її менеджером. Їхня команда розвивала алгоритми штучного інтелекту. Як розповідають Вероніка і Костя, вже тоді вони розуміли, що технологія Face recognition має багато недоліків.

По-перше, технологія ефективно працює лише у тих випадках, коли є можливість сфотографувати людину під максимально зручним кутом.

Наприклад, Face recognition допомагає розблокувати iPhone, бо обличчя знаходяться дуже близько до телефону. Проте камери відеоспостереження не мають такої якості, як телефон.

А розбірливо сфотографувати людину, якщо у приміщенні недостатньо яскраве освітлення – майже неможливо.

Друга причина, чому Face recognition не завжди спрацьовує, – якість камер відеонагляду дуже низька. Іноді неможливо отримати якісне фото, де чітко видно найдрібніші риси обличчя. Натомість, можна отримати лише «хмару пікселів» – та цього буде недостатньо, аби відрізнити двох схожих людей.

По-третє, люди просто ніколи навмисно не дивляться в камери відеонагляду. Натомість вони дивляться або у смартфон, або під ноги. Цих причин було достатньо, аби Костя і Вероніка почали шукати альтернативу, що давала б змогу ефективно шукати злодія або загублену дитину серед натовпу.

Звідки взяли ідею

Коли Amazon купив компанію Ring, Вероніка та Костя звільнилися. Після цього Костя поїхав у тривалу поїздку Азією, що й стало тригером для створення Traces AI.

Найбільше його цікавив Китай. Ця країна вабила своїми інноваціями: у Китаї встановлено понад 200 млн камер, а інвестиції країни у відеонагляд перевищують інвестиції у цю сферу в Британії, яка тривалий час була лідером серед всіх країн світу за кількістю камер на душу населення.

У Китаї камери встановлюють в першу чергу для того, щоб забезпечувати порядок на вулицях. Проте Костя не розумів, яке рішення знайшли китайські розробники, щоб технологія могла ефективно розпізнавати сотні тисяч облич щодня.

У розвинених містах Китаю він помітив, що на кожні 200 метрів є стовп, на якому приблизно 16-18 камер. При цьому камери встановлені на рівні людського зросту – таким чином вони отримують ідеальний кут для фотографування облич.

У Китаї серед людей популярні маски, але їхня технологія все одно могла розпізнавати людей, не аналізуючи їхні обличчя, а лише ходьбу та статуру.

Повернувшись в Україну, Костя і Вероніка задумалися над розробкою альтернативного рішення під інші ринки наприклад, під Англію.

«Це був той період, коли медіа активно обговорювали отруєння у Солсбері. На розслідування цього кейсу британський уряд витратив приблизно 10 млн фунтів стерлінгів.

Ці всі величезні витрати пов’язані із тим, що британці не змогли використати технологію розпізнавання обличчя.

При всіх колосальних інвестиціях британського уряду в систему відеоспостереження, їм довелося наймати людей, які вручну переглядали все відео, бо не змогли використати технології автоматизованого пошуку»,— згадує Костя.

Костя та Вероніка подивилися на зображення, з якими доводилося працювати британським поліцейським, і помітили, що попри те, що злочинці навіть не намагалися ховати свої обличчя від камер, технологія Face recognition не спрацювала — підозрювані просто не дивилися вгору.

Більшість знімків була зроблена з боку або зі спини. Фаундери захотіли, щоб для пошуків злочинців було достатньо фото людини. Далі був довгий шлях від того, як народилася ідея, до того, як започаткувався Traces AI. Фаундери мали створити з нуля те, чого не існувало раніше.

Як це працює

Їхню технологію використовують для пошуку необхідної людини за секунди. Якщо необхідно знайти одну людину на відео з 1 000 камер, що знімали протягом 7 днів, алгоритму потрібно 5-10 секунд. Це могло б зайняти тисячі годин роботи спеціалістів, які переглядатимуть ці відео, та технологія Traces AI спростила цей шлях, і тепер замість людини відео переглядає алгоритм.

У Traces AI є два варіанти використання їхнього алгоритму: по-перше, клієнти можуть завантажити в їхню систему фото людини, яку шукають.

Програма аналізує понад 2 000 параметрів зовнішнього вигляду: колір одягу, текстури, логотипи, надписи, довжину рукавів, типи капюшону, статуру.

Система знаходить усі можливі збіги, а у результаті видає фото людей, що дуже схожі на розшукувану людину. Алгоритм видає список людей, що поділений за рівнем ймовірності.

Засновники компанії говорять, що алгоритм працює із точністю 98%. Вони гарантують, що людина, яку розшукують, буде в перших 5% списку. Тобто, якщо у камери потрапило 10 000 людей – в їхньому списку серед перших 500 точно потрібна людина.

Другий варіант використання — якщо у вас немає фото людини, можна описати словами її зовнішність. Наприклад, «жінка, зріст 179 см, сіре пальто, червоний капелюх». Цього достатньо, аби знайти реальне зображення розшукуваної людини на відео. Саме це зображення стає основою для подальшого пошуку.

Що з безпекою

Traces AI не розглядають як ринок такі країни, як Китай, Росія та Венесуела. За словами фаундерів, із дня заснування компанії вони прийняли моральне рішення не продавати свою технологію в країни або регіони, де нема громадських свобод і демократичних інститутів.

«Наша технологія дозволяє відстежувати людей, навіть якщо вони будуть приховувати обличчя. Тому ми хотіли б, щоб ця технологія використовувалась для добра, а не для політичних переслідувань»,— пояснює Костя.

Аби уникнути зловживання технологією, Traces AI аналізує зовнішність людини за 2 000 параметрами, але не аналізує обличчя. Натомість система автоматично розмиває обличчя людей під час відеозйомки, тож система обробляє анонімізовані дані.

Це допомагає зберігати приватність людей та зменшує кількість упереджень з боку алгоритмів, бо дуже часто алгоритми упереджено ставляться до жінок та людей з не білим кольором шкіри. Англійською це називається bias in the algorithm.

Третя причина – алгоритму просто легше аналізувати людину за одягом чи статурою.

З іншого боку, таким чином фаундери перестраховували себе від витоку даних. Однією з ключових загроз для бізнесу є кібератаки, під які вже підпадали та .

Хакерам вдавалось вкрасти персональні дані користувачів із серверів цих компаній.

Тому Traces AI розробили архітектуру свого продукту таким чином, аби кібер-злочинці не могли отримати доступ до даних людей, навіть якщо сидітимуть всередині системи.

За словами Кості та Вероніки, вони активно працюють над анонімізацією, бо зараз в Америці — хвиля заборон технологій розпізнавання облич, в Європі — активно впроваджується GDPR. Одна з цілей усіх цих ініціатив – унеможливити використання людського обличчя для тривалого трекінгу людей.

Хто купує продукт

У Traces AI вже є клієнти у США. Вже зараз їхні продукти тестують потенційні клієнти з Австралії та з Японії. Як розповідає Вероніка, спочатку вони вважали своїми потенційними клієнтами лише компанії, що працюють у сфері безпеки. Проте зараз найбільше запитів вони отримують від компаній з інших сфер.

Наприклад, одна з компаній з Австралії має 1 500 будинків для літніх людей. Вони спробували технологію розпізнавання облич, та ця технологія не змогла розв’язувати їхню проблему.

Австралійські будинки для літніх людей – це великі будівлі зі спортзалами, гольфом, бібліотеками. Аби вчасно дати ліки літній людині, медсестри щодня годинами бігали в пошуках потрібної людини.

Traces AI вигадали рішення: створили карту переміщення пацієнтів у режимі реального часу, за допомоги якої медсестри знаходять конкретну людину за хвилину.

«Можна було б спробувати GPS — але ця технологія не може чітко визначити, на якому поверсі знаходиться людина», – пояснює Вероніка.

Ще один нестандартний приклад використання Traces AI – команда створила рішення для клієнта зі сфери реклами. Це американська компанія, яка продавала покази реклами на LED-екранах, що прикріплені до дахів автомобілів.

Ці машини їздять Нью-Йорком та Сан-Франциско і показують рекламу через екрани на автомобілях. Тож клієнт вирішив, що замість сталої ціни за розміщення, вони будуть рахувати ціну індивідуально для кожного клієнта.

Вони встановили технологію Traces AI, щоби порахувати споживачів, які точно побачили рекламу.

Більшість клієнтів приходить до Traces AI з альтернативних сфер, але найбільші їхні клієнти – саме з безпеки.

Найбільші, бо розмір клієнта у компанії вимірюють за кількістю камер, яку використовує один клієнт. Великі клієнти починаються із 10 000 камер, малі клієнти — до 5 000. «Для порівняння, в місті Києві зараз всього встановлено до 7 000 камер, а один із наших найменших клієнтів в Нью-Йорку має 5 000 камер»,— говорить Костя.

Хто в команді

За американськими мірками Traces AI – це досі стартап, а не компанія. У них нема офісу в Україні. Їхній офіс знаходиться у Кремнієвій долині, в місті Саннівейл. В команді 7 інженерів, яких засновники знали особисто і підбирали під конкретні задачі. При цьому вся команда розподілена по всьому світу.

Засновники Traces AI

«Як показав досвід компанії Ring, розподіл — це розумна стратегія. Тому, можливо, на наступний рік розглянемо відкриття офісу в Україні», — прогнозує Костя.

Гроші та ринок

З дня заснування Traces AI фаундери вирішили, що будуть продавати свою технологію як SaaS-продукт (тобто Software as а service, — ред.). Технологія виглядає як API, яку можуть використовувати інші розробники для того, щоб будувати свої продукти.

Говорячи про перспективи Traces AI, Костя пояснює: сьогодні ринок відеоаналітики та відеобезпеки оцінюють у $40 млрд, а за 5 років ця цифра складе $90 млрд. «З цих 40 млрд наша компанія може потенційно заробити $1 млрд на американському ринку (за метрикою Total addressable market)», — говорить Костя.

За словами Кості, найближчим часом Traces AI не розглядатимуть залучення інвестицій, бо вже підняли значні суми на seed-раунді. Точну суму не розголошують, але говорять, що вона склала до $5 млн.

На думку Кості, підняття коштів – це постійний процес, тож навіть коли гроші не потрібні, все одно завжди потрібно підтримувати стосунки з інвесторами. «Є такий жарт в Долині: інвестор – це ваша дружина. Тож до стосунків з інвестором потрібно підходити так само, як до стосунків з людиною, з якою ти хочеш одружитися». Їхня наступна мета на найближчі два роки – підняття інвестицій серії А.

Читайте нас в Telegram

Источник: https://vctr.media/plohoy-biznes-partner-15496/

Как запустить бизнес с другом и не потерять всё

Что делать, если партнёры по бизнесу не знали о деятельности другого?

Считается, что запускать бизнес с другом — плохая затея. За год в общей посудине мы с партнером изрядно накосячили по работе и имели достаточно поводов надавать друг другу лещей, но не сделали этого. Рассказываю, как не остаться и без друга, и без бизнеса.

#1 Создать общую идею

Партнерство с друзьями выгодно потому, что общая идея — более эффективный мотиватор, чем деньги. Растущий на фундаменте личных отношений бизнес держится крепче бизнеса, в основе которого только интересы партнеров в отдельности — меньше подводных течений.

Делать бизнес с другом хорошо на начальном этапе, когда нет прибыли, сотрудников и можно разделить обязанности с человеком, готовым работать за идею. И еще лучше в развитом бизнесе: есть на кого положиться, меньше эмоциональное выгорание.

Да, выстроить эффективную бизнес-модель можно и самостоятельно, но она все равно зависит от денег, которые получают наемные работники.

В бизнесе с друзьями очень важно ощущение общей идеи, чтобы каждый воспринимал дело как единый организм, а себя — как орган, без которого он не будет нормально работать. Мы начинали всемером, и у некоторых это понимание так и не сформировалось. Причем здесь так: если друг выходит из бизнеса, он выходит из твоей жизни тоже.

Некоторые изначально не понимали серьезность работы. Относились к ней в духе «Прикольно, вместе бизнес замутили», как будто это про поездку на шашлыки. Приходилось разговаривать, объяснять — со временем доходило.

Илья Петрушкин, соучредитель сети магазинов автозапчастей AWC, 10 лет ведет бизнес с друзьями

#2 Выбрать главного

В бизнесе кто-то должен быть главным — этот тезис я нашел в книге «Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения» от создателей сети «Мосигра» Дмитрия Кибкало, Дмитрия Борисова и Сергея Абдульманова.

И главного надо определить еще на берегу, потому что не просто подчиняться чуваку, с которым ты сидел на соседних горшках в детском саду. Равно как и командовать им. Дискомфорт надо побороть сразу, или не стоит начинать вообще.

При обсуждении стратегических вопросов видение ситуации может не совпадать. Кто-то один должен принять окончательное решение, а второй — согласиться с ним, иначе работа превратится в бесконечный поток споров.

Обсуждение стратегии — это нормальная ситуация, но, если точки зрения по ключевым вопросам противоположны, лучше всего разделить бизнес.

Лидера с самого начала у нас не было, но в процессе он появился. Выборов или чего-то в этом духе не было, просто в процессе каждый показал характер. У кого-то лидерских качеств больше.

При этом ключевые вопросы мы стараемся решать совместно. Вообще я думаю, многое зависит от людей: у нас пять учредителей, но обычно мы смотрим в одном направлении. Не было такого, чтобы кто-то уперся и решение пришлось продавливать.

Илья Петрушкин

#3 Оформить ООО

Открывать ООО дорого, и с ведением бухгалтерии сложно, но форма ИП не позволяет распределить доли. По факту, один будет предпринимателем, а второй — наемным работником или вообще окажется участником предприятия только на словах. Даже если поводов нет, ситуация напрягает. Лучше заранее себя от лишних мыслей оградить.

Но детально прописывать ответственность друг перед другом в документах мы не стали. Наверное, это одна из особенностей национального ведения бизнеса: многое делается на доверии. Бумажки его, наоборот, нарушают.

Впрочем, доверие — это одно, а закон — другое, так что в будущем этим вопросом озаботимся.

Мы работаем уже десять лет, но какого-то жесткого разделения долей у нас в бизнесе нет. Вообще, я считаю, если начинаешь бизнес с мыслей, как потом расходиться и делиться, то лучше вообще не начинать. Значит ты изначально не доверяешь человеку, и вряд ли из этого что-то выйдет.

Илья Петрушкин

#4 Разделить обязанности

Когда у тебя мелкий бизнес, приходится делать все и сразу. Оптимальный вариант — если в стартовом багаже соучредителей есть полезные навыки. И еще лучше, если они разного плана. У меня была компетенция в маркетинге и рекламе, у партнера — опыт руководящей работы и настройки бизнес-процессов. В соответствии с ними мы распределили обязанности и зоны ответственности.

Фигня случается, когда один лезет в зону ответственности второго. Если тебе звонят по срочному вопросу, а ты не можешь ответить прямо сейчас, худшее из возможных решений — это «Макс, ты в офисе? Слушай, там икс сейчас подъедет, у меня в ноутбуке в папке “Доки9348” лежат акты, подпиши за меня, ему срочно надо».

Вот не надо так делать! Дальше будет хаос с выяснением, кто, что, зачем, когда подписывал и кому это все передавал.

У нас учредители управляют каждый собственным отделом, поэтому доходы поровну не делим. БОльшая часть прибыли остается в обороте, инвестируется в развитие бизнеса, какая-то часть идет на зарплату учредителям. Хочешь зарабатывать больше — развиваешь свой отдел, приносишь больше денег компании в целом.

Илья Петрушкин

Заводы — рабочим, дружба — друзьям, создание сайтов — Текстерре. Разработаем дизайн, напишем и оптимизируем контент. Примеры — в портфолио Подробнее

#5 Не искать виноватых

Успех — общее достижение, провал тоже общий. Даже если есть лидер, который отвечает за результат, или накосячил кто-то конкретный. Значит, недопланировали, недообсудили, недооценили риски. Надо исправлять косяки и предпринимать меры, чтобы они не повторились.

В какой-то момент из-за чисто человеческого фактора мы накосячили с поставщиком и потеряли скидку на закупку. Товар оплатили, но забрать его, когда договаривались, не смогли. А потом еще раз не смогли.

Виновник был, и можно было раздуть из этого проблему, но мы поговорили и пришли к нескольким выводам:

  • Ссора не устранит причину проблемы: скидку мы все равно не вернем.
  • Мы накосячили не потому, что виновник тупо забил на работу, а потому, что загрузился другими делами. На поверку некоторые оказались не такими важными: на часть из них можно было вообще забить, а остальные — отложить на потом.
  • Потеря скидки — неприятность, но не критичная. Можно восстановить отношения с тем же поставщиком и вернуть скидку или сосредоточиться на работе с другим.
  • По итогам:
  • Стали лучше планировать дела, расставлять приоритеты.
  • Нашли другого поставщика, который по факту оказался даже более выгодным.

Но нас двое. Чем больше людей, тем сложнее.

Спускать на тормозах косяки, от которых страдают все, нельзя. Это заразно. Сегодня накосячил один, промолчали, завтра то же самое сделает другой. В итоге косяк либо превращается в норму, либо возникает проблема: «А почему иксу можно, а мне нельзя?»

Но, если работаешь с друзьями, при всех тоже высказывать не надо. Кто-то встанет за одного, кто-то за другого, и начинаются разборки в духе «А вот ты то — А вот ты это». Или превращается в нападение все на одного. И то, и другое ненормально, и неизвестно чем обернется. Проводишь воспитательную беседу наедине, спокойно объясняешь косяк и почему так нельзя делать.

Раньше бывало, что человек принимал критику на личный счет, обижался. Приходилось доводить, что ругаю только по работе, дружеские отношения здесь ни при чем. Сложно это.

Илья Петрушкин

#6 Разделить рабочее и свободное время

Вот это просто косячище! Сидим в офисе, обсуждаем SMM-стратегию, делаем контент, а потом ВНЕЗАПНО обнаруживаем, что уже полчаса просто разговариваем о тачках. Дружба — это одна модель общения, бизнес — совсем другая, и надо научиться между ними переключаться.

Путать работу с личными делами — еще одна особенность национального бизнеса. Да и вообще рабочих отношений. Одно дело, когда этим страдают наемные работники, метод кнута и пряника решает. Если в то же болото тянет владельцев бизнеса, кончится плохо.

Когда не было наемных работников, кто-то из учредителей руководил, кто-то был за подчиненного. И бывало так, что заходишь в офис, а все сидят, ведут личные разговоры, смеются — на работе так не должно быть. Деньгами, лишением премии друзей мотивировать не получается.

Мы решали проблемы разговорами, объяснениями, но времени это заняло много. Полгода-год мы точно промучились, но в итоге все приняли, что на работе мы зарабатываем деньги. Вышли на перекур — здесь мы друзья, можно поговорить о личном.

Илья Петрушкин

Бизнес с другом ≠ бизнес со знакомым

Этот тезис не руководство к действию, поэтому я выношу его отдельно. У нескольких страшных историй про бизнес с друзьями общий сценарий.

  1. Работали вместе / случайно встретились, обнаружили общие интересы / познакомились в соцсетях на тематическом форуме.
  2. Запустили совместный проект.
  3. «Друг» начал косячить.
  4. Рассказчик сидит и думает: «Ну как так, нормально же общались, хороший был человек. Вот так вот бизнес меняет людей, правильно мне отец / дядька / начальник на старой работе говорил».

А может, дело не в том, что человек изменился, а в том, что ты его не знал раньше как следует?

Вот одна из таких историй: первый соучредитель выдернул из кассы деньги и пропал. Второй заявил в полицию, завели дело. Вскрылось, что у первого несколько миллионов долгов и просроченных кредитов, никак не связанных с общим бизнесом. Если друг склонен к авантюрам, тратит больше, чем зарабатывает, и прежде уже кидал общих знакомых, об этом знаешь заранее.

Это не значит, что можно работать только со знакомыми. Но не надо списывать такие траблы на то, что бизнес с другом — это плохо. Не знаешь, чем человек живет в частной жизни, — это просто потенциальный партнер по бизнесу, и воспринимай его соответственно.

kak-zapustit-biznes-s-drugom-i-ne-poteryat-vsye

Источник: https://texterra.ru/blog/kak-zapustit-biznes-s-drugom-i-ne-poteryat-vsye.html

Соучредители и партнеры — учитесь на чужих ошибках — PRAVO.UA

Что делать, если партнёры по бизнесу не знали о деятельности другого?

Юридические фирмы Великобрита­нии, которые являются образцом для многих местных амбициозных партнеров юрфирм, могут в следующем году изменить свой партнерский состав. Причем довольно круто.

Благодаря закону о юридических услугах (Under the Legal Services Act) со следующего года вступают в силу изменения, согласно которым юридические фирмы смогут использовать бизнес-модели вместо традиционных партнерских структур.

Во-первых, партнерами юрфирм смогут стать неюристы, во-вторых, станет возможным публичное размещение акций юридических компаний.

Наши же юристы, при отсутствии регулирования деятельности юрфирм, уже научились применять западный опыт партнерства в украинских условиях, создавая при этом что-то свое. Об этом опыте и пойдет речь ниже.

Секреты украинского партнерства

Денис Лысенко, партнер ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры», получив карт-бланш на раскрытие всех секретов украинского партнерства, пролил немного света на партнерские тайны.

Прежде всего, партнерство — это система взаимоотношений между партнерами, одновременно партнер выступает в нескольких ипостасях — это и юрист, и менеджер, и собственник бизнеса, и лидер внутри организации.

Наиболее популярной организационно-правовой формой партнерства на Украине остается хозяйственное общество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество, в последнее время становится все больше юридических фирм, зарегистрированных согласно Закону Украины «Об адвокатуре» в форме адвокатских объединений.

Украинский рынок существенно отличается от международного и количеством партнеров.

Как правило, количество партнеров, в силу размеров рынка и других особенностей, не превышает десяти человек, что означает собой довольно существенную персонализацию всех процессов в фирме и иногда даже ограничивает ее развитие. Преимущество небольшого количества партнеров означает более высокий уровень взаимной ответственности.

Практика управления партнерством часто моделируется по аналогии с бизнесом, который не является сферой профессиональных услуг. В этом случае возможно столкновение с игнорированием особенного соотношения между ролью партнера как юриста-профессионала и партнера-менеджера и собственника своего бизнеса.

Распределение доходов партнеров в украинских реалиях строится исключительно на участии в капитале. Возможно, сейчас эта тенденция немного ослабнет, прогнозирует г-н Лысенко. Также распространена практика участия партнеров-неюристов и не практикующих юристов в распределении доходов и определенное пренебрежение возможным конфликтом интересов при получении доходов от других видов бизнеса.

На рынке отсутствует унифицированное понимание того, что вкладывают в понятие статуса партнера, его объема и полномочий, что в какой-то мере приводит к искажению восприятия профессии его отдельных представителей клиентами и даже коллегами.

Сохраняется и существенная разница в доходах между полными партнерами и номинальными партнерами (такой статус часто предоставляется в маркетинговых целях).

Карманы партнеров

Дмитрий Грищенко, партнер-основатель и директор юридической и патентной фирмы «Грищенко и Партнеры», рассказал об этапах, которые проходила фирма, и о том, какие были финансовые схемы между партнерами.

Как воспитанники советской системы, мы в то время мало что знали о бизнесе и тем более о бизнесе юридическом.

В самом начале была принята такая схема: три партнера, доход распределяется в процентном соотношении, таким образом, партнер получал от 40 до 50 % от тех денег, которые он приносил в компанию, плюс 10 % за приведенного клиента (в том случае, когда один партнер, приводя клиента, передавал его другому партнеру).

Эта схема определенное время всех устраивала. Но со временем она стала не работать.

Из недостатков: практически всегда не хватало средств для развития фирмы, если партнеры соглашались тратить немного больше на развитие фирмы, то возникала задолженность фирмы перед партнером; так как каждый пытался зарабатывать практически самостоятельно и приводил своего клиента и обслуживал его, то возникала практически «фирма на фирме», и партнерство превращалось в office share; периодически возникал вопрос: кто же привел клиента?; вероятность конфликта интересов в фирме — например, клиент одного партнера — Procter & Gamble, другой партнер приводит Unilever, и приходится выбирать, от кого из клиентов отказываться.

Вторая схема, которая пришла на смену, условно была названа — «по остаточному принципу». Весь доход тратился на развитие фирмы, а то, что оставалось, подлежало распределению между парт­нерами по фиксированному проценту. Условно говоря, более старшие парт­неры получали на 10 % в год больше, чем другие партнеры. Определенное время, лет 5‑6, эта схема работала неплохо.

Эта схема способствовала развитию командной работы, т.к. не возникало противоречий с передачей клиента от одного партнера к другому при работе с клиентом несколькими партнерами. После внедрения этой схемы развилась более глубокая специализация между партнерами — каждый начал определять свои направления.

Основной недостаток этой схемы заключался в возможности «сачконуть», делать вид, что работаешь, ведь деньги все равно получишь.

Тогда компания перешла на третью схему, которая работает и сейчас. Схема основана на том, что компания взяла свою доходность за три последние года (почему именно 3 года — партнеры решили, что это более разумный срок, например, один год может быть провальным для той или иной практики) и финансовые показатели каждого партнера за эти три года.

Таким образом, рассчитали процентное соотношение того, какую парт­нер принес прибыль за эти годы, узнали среднюю сумму, поделили ее на 12 месяцев, взяли 20 % от полученной суммы (исходя из того, что проект эффективен, если до 45 % идет в фонд заработной платы), полученную сумму поделили на 12 месяцев, в итоге — каждый парт­нер получает в течение года эту сумму. Уже на следующий год идет перерасчет по итогам следующих 3-х лет. Кроме этого, партнеры получают бонусы в зависимости от эффективности партнера и фирмы в целом. Также партнеры получают ежемесячную надбавку за срок в партнерстве. По итогам года выплачивается надбавка за не биллинговую работу (например, учас­тие в конференциях).

Недостатков в компании пока в этой схеме не нашли, но готовы постоянно ее реформировать.

Также в фирме присутствует программа для потенциальных партнеров — старших юристов. С этого года в виде эксперимента вводится система, которая призвана заинтересовать их в финансовых результатах фирмы — рост зарплаты зависит от роста доходности фирмы. Эти юрис­ты имеют право совещательного голоса на партнерском собрании по развитию и стратегии фирмы.

Химия партнерства

Армен Хачатурян, старший партнер ЮФ «Астерс» о роли психологии в партнерских отношениях: «Все мы в психологии мало что понимаем, зато становимся ее жертвами». Как хоть немного разбираться в психологии отношений между партнерами, рассказывает г-н Хачатурян:

— По большому счету, все, что связано с юридической фирмой и ее развитием, связано с психологией человеческих отношений. Как никакой другой бизнес, юридический бизнес — это бизнес людей, кто из менеджеров этого не понимает, тот обречен на неуспех. Наука о взаимодействии людей — соционика, профессор Юнг упорядочил типажи в 20 форм.

Г-н Хачатурян приводит описание наиболее часто используемых хедхантерами разделений на типы для подбора персонала.

Градация следующая: по способу взаимодействия с окружающим миром — иррационалы (в душе романтики, всегда принимают импульсивные решения, но они коммуникабельны, настроены на неожиданные решения) и рационалы (их легко узнать по рабочему столу — стопочки бумаг в абсолютном порядке, решения принимаются взвешенно, каждый неожиданный поворот в развитии фирмы ставит их в некий тупик, но с течением времени они приходят к осознанию его необходимости); по способу пополнения энергии и сосредоточения внимания — интроверты и экстраверты; по способу получения информации — сенсорики (выводят свои решения из собственных ощущений) и интуиты (интуитивные решения, часто или нет, но принимают все); по способу принятия решений — этики и логики. А сам г-н Хачатурян добавляет еще и циников, говорит, что когда у логиков разум переходит на оценку человеческой души, они становятся циниками.

Американские хедхантеры сделали на основе этого деления заключение по всем профессиям. Что касается адвокатов, то лучшие получаются из логиков, интуитов и интровертов и рационалов.

Г-н Хачатурян отмечает, что в фирме, как и где-либо, должен быть баланс. В идеале, если все партнеры — рационалы, жить будет легче, но такая жизнь будет достаточно скучной. Правильное сочетание (каждый сам решает соотношение в фирме) рационалов и иррационалов может принести гораздо больше стимулов к развитию.

Самое главное в партнерском составе — психологическая совместимость, г‑н Хачатурян привел пример своей компании, обращавшейся к профессиональным консультантам, которые пробовали «лечить» проблемы, связанные с психотипами и психологической напряженностью. Он уверяет, что компании это помогло.

Перспектива не ясна?

Ирина Палиашвили, управляющий партнер юридической фирмы RULG — Ukrainian Legal Group, обращает внимание на одну из самых актуальных проблем партнерства украинского рынка юридиче­ских услуг. По ее мнению, на рынке созрела революционная ситуация (не совсем по Ленину) — верхи еще могут, а низы уже не хотят.

Фирмы создавались сильными личностями в начале 90-х, создавались как монархии, а теперь мы подошли к водоразделу смены поколений на рынке, причем это касается и фирм, которые создавались позже, но по такому же образцу.

Процесс смены поколений в компаниях — очень важно, как он пройдет, может пройти революционно (со скандалами), а может и цивилизованно.

«Мы долго говорили, что преимущество национальных фирм в том, что легче достичь партнерства, но это были лишь слова, на самом деле мы были закрыты. Сейчас стоит вопрос, как сделать так, чтобы молодое поколение юристов цивилизованно и организованно сменило нас или, по крайней мере, работало с нами на нашем уровне», — отмечает г‑жа Палиашвили.

Определение

Олег Макаров,
управляющий партнер ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры»

Партнер — это очень эффективный сособственник (не просто собственник) предприятия, бизнеса, который объединяет между собой не капиталы, а объединяет профессионалов.

Совет

Брать пример с иностранцев (рекомендации Дениса Лысенко)

  • 1. Регулярная оценка партнеров.
  • 2. Привлечение к управлению юрбизнесом профессиональных административных менеджеров.
  • 3. Прозрачность в принципах и подходе к распределению партнерских доходов.
  • 4. Культура распределения и управления знаниями внутри компании.
  • 5. Высокие стандарты корпоративной и социальной ответственности.

Источник: https://pravo.ua/articles/souchrediteli-i-partnery-uchites-na-chuzhih-oshibkah/

Автоправо
Добавить комментарий